Mr. M

十八個月後的想像：十一個職能不必一個人親手撐起，收攏成三頂帽子，自己只扛判斷與承擔，其餘靠 Agent、現成服務與外部夥伴

想像十八個月後，有一位獨立顧問開了一家公司。（以下為想像情境）

公司只有他一個人。早上他戴上第一頂帽子，審閱 Agent 整理好的客戶需求，修改一份提案。中午換第二頂帽子，回覆兩位潛在客戶，約好下週的會議。下午換第三頂帽子，看一眼本週的帳務摘要與一份待簽的合約，確認沒有異常。

大公司裡分屬十一個職能的工作，在這家公司裡沒有各自的部門，也沒有人事、總務、IT 或資安團隊，這些事並沒有消失，只是被收進訂閱的服務、固定的流程與每季一次的外部檢查裡。這種型態一般稱為一人公司（OPC，One Person Company），稱為「一人戰隊」。

一人戰隊是預設值反轉的極端實驗；公司原本分屬 IT、法務、財務、人資、總務、產品、設計、工程、行銷、業務、資安十一個職能的工作，可以收攏成三頂帽子，自己專注在判斷與承擔，其餘借力，也因此照見企業真正稀缺的東西。

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為什麼現在有可能

公司需要許多職能，原因有二：工作量大，需要分工；專業門檻高，需要專才。Agent 改變的是工作量與入門門檻。文書、整理、比對、起草與追蹤，可以先交給 Agent；提案初稿、帳務整理、程式第一版，也能做到可審閱的程度。

於是一個人的角色，從親手做每一件事，轉為指揮、審閱與決定。這與管弦樂團的指揮有些相似：指揮不必會拉每一種樂器，卻要聽得出哪一個聲部走調，並決定整首曲子的速度與情感。能聽出走調，需要在自己的專業領域有真功夫，後面會再談到。

十一個職能如何收攏

先把系列裡談過的十一個職能列出來：IT、法務、財務、人資、總務、產品、設計、工程、行銷、業務、資安。一家大公司把工作切成這十一塊，是因為每一塊都有大量的日常作業，需要專人與專屬的團隊。

一人戰隊的規模小得多，多數職能的工作量，小到不需要獨立存在。比較務實的做法，是把十一個職能收攏成三頂帽子：

• 做出東西： 產品、設計、工程，三個職能。
• 找到客戶： 行銷、業務，兩個職能。
• 守住底線： 財務、法務、資安、人資、總務、IT，六個職能。

前兩頂帽子與收入直接相關，需要創辦人認真經營。第三頂帽子裡的六個職能，平常很安靜，出事才重要。以人資為例，一人公司沒有員工，需要的只是偶爾的外包夥伴合約與一份簡單的工作紀錄。總務可能只剩辦公空間的月租與設備採購。IT 變成幾個雲端服務的訂閱，帳號與備份由服務商處理。這些事不需要一組專屬的 Agent，只需要一份清單，提醒自己每季檢查一次。

第一頂帽子：做出東西

這一頂包含產品、設計與工程，也就是把想法變成可交付的成果。對顧問來說，是提案、報告與分析；對軟體創作者來說，是功能、介面與程式；對內容工作者來說，是文章、課程與影音。

Agent 在這裡的幫助最大：整理資料、起草第一版、檢查格式、找出不一致。但每一份成果出門之前，需要創辦人親自確認內容是否正確、是否符合客戶的處境。這頂帽子的難處在於維持品質，速度反而其次。

第二頂帽子：找到客戶

這一頂包含行銷與業務。Agent 可以整理潛在客戶的背景、起草開發信、記錄每一次往來，並在適當的時間提醒跟進。創辦人的時間，則留給真正需要人的環節：第一次見面、解釋複雜的取捨、處理客戶的疑慮。

一人公司的客戶關係，往往比大公司更緊密。客戶選擇這個人，品牌反而其次。因此，Agent 整理出的紀錄越完整，創辦人越能在每次見面時，記得客戶上次提過的家庭、計畫與顧慮。

第三頂帽子：守住底線

這一頂包含財務、法務、資安、人資、總務與 IT 六個職能。它們的共同特點是：平常很安靜，出事才重要。

這頂帽子最適合「借力」。帳務交給雲端會計服務與一位簽證的會計師，合約使用律師審過的範本，重要條款請律師看一次，資安採用有信譽的服務商，開啟雙重驗證與自動備份。Agent 負責提醒與整理，例如發票到期、合約續約日、帳號權限的盤點。創辦人不需要成為這些領域的專家，卻需要知道什麼時候該找專家。

一份借力清單

可以把底線類的工作，整理成一張簡單的清單，每一列寫三件事：這件事交給誰、多久檢查一次、出問題時找誰。例如：帳務交給雲端會計服務，每月看一次摘要，異常找簽證會計師；合約使用律師審過的範本，每季更新一次，特殊條款找律師；帳號與備份交給服務商，每季盤點一次權限，異常找資安顧問。

這張清單不需要複雜的系統，一頁文件加上日曆提醒就可以運作。Agent 在這裡的角色，是在日期到來時提醒創辦人，並事先整理好需要檢查的資料。久而久之，這張清單也成為公司的制度，客戶問起「你們如何處理資料安全」時，能拿出清楚的答案。

一個人真正扛的四件事

三頂帽子之上，創辦人每天做的事，大致可分四類。方向的選擇：做什麼、不做什麼、為誰做。品味與取捨：十個可用的方案，哪一個留下。信任的關係：客戶為什麼選擇這個人，因為他說到做到。簽字與承擔：出了問題，由誰面對。

這四件事，也正是各職能裡「人留下的工作」，一人戰隊只是把它們壓縮到一個人身上，看得特別清楚。用財務為例：Agent 可以整理帳務、比對發票、預測現金流，但「這季要不要借錢擴張」是方向，「這筆開銷值不值得」是取捨，「會計師為什麼願意為這份報表背書」是信任，「報稅時由誰簽名」是承擔。

想像十八個月後的一個星期

週一，創辦人核准三份 Agent 準備的報價。週三，系統提醒一封可疑的客戶來信，他確認後回絕。週四下午，他把三個新服務方案的摘要看完，決定先做第三案，第二案延後一季，並在筆記裡寫下理由：目前的客戶規模，撐不起額外的維護負擔。

週五，他花一個下午拜訪一位老客戶，這是整週唯一沒有 Agent 參與的行程。月底，他請一位信任的會計師與律師各審閱一次，作為外部的制衡。這家公司沒有員工，卻有一套清楚的授權範圍與審閱節奏。

結構上的限制

• 單點失敗： 決策者生病或判斷失誤，公司就停擺，需要預先設計「不在時怎麼辦」。
• 注意力上限： Agent 的產出量遠超過一個人能審閱的量，審閱不能流於橡皮圖章。
• 信任門檻： 大客戶與受規範的產業，常要求組織與備援，一人戰隊需要夥伴協助。
• 實體接口： 現場設備與面對面的關係，仍需要人或可信的外部夥伴。

其中最容易被忽略的是注意力。Agent 一天可以產出二十份文件，創辦人一天能認真審閱的，也許只有五份（示意）。剩下的要靠分級處理：金額大、對外、不可逆的，一定親自看；金額小、對內、可修正的，抽樣檢查即可。

什麼樣的事業適合

產出以數位交付、容易驗證；客戶接受一對一的關係；單筆風險在一個人能承擔的範圍；創辦人在自己的領域有足夠深度，能判斷 Agent 的產出是否可信。以下幾類事業，條件相對吻合：獨立的顧問與研究服務、小型的軟體與內容產品、專注單一族群的線上課程與社群。

相反地，需要大量現場人力、牽涉人身安全、或單筆合約金額遠超過個人承擔能力的事業，就不太適合，例如連鎖餐飲、醫療照護與大型工程。這個差別，有助於判斷自己身處的行業，離一人戰隊有多遠。

常見的三個誤判

第一個誤判，是以為 Agent 能做的事，就等於自己有能力負責的事。初稿再快，簽字的人仍是自己。第二個誤判，是以為一個人可以同時服務所有類型的客戶。客戶越多樣，需要判斷的情境越多，注意力很快就不夠用。第三個誤判，是把效率省下的時間，全部拿去接更多案子，沒有保留思考與休息。

給企業的反向啟示

不打算一人創業，也可以做這個練習：針對每個職能問「如果規模縮到一個人，這個職能還剩下什麼？」答案會區分出兩類工作，一類是可以標準化、借力或交給 Agent 的作業，另一類是需要人保留的判斷與承擔。

接著可以檢視，目前有多少編制是為了交接與協調而存在，它們的價值能否轉向更需要人的地方。例如，原本負責整理跨部門報表的同仁，可以轉往客戶洞察或風險判斷，把累積多年的業務理解派上用場。這是位置的重新思考，也是能力的轉移。

組織的價值，會更集中在多元視角的制衡、長期累積的信任，以及對風險的承受能力。一個人再強，也無法同時從財務、法務與客戶三個角度挑自己的毛病，而這正是組織存在的理由之一。

需要先面對的幾件事

授權範圍要寫清楚，Agent 能自行處理的事，與必須回到人的事，要事先界定。外部制衡的角色，如會計師與律師，要提前建立關係。創辦人自己的休息與備援，也要列入設計，例如指定一位可信任的夥伴，在自己不在時能暫停或接手關鍵事項。

延伸思考的議題

議題一：哪一頂帽子最需要自己戴。 其他兩頂能否放心借力？

議題二：決策者不在時。 哪些事可以持續運作，哪些必須暫停？

議題三：編制的意義。 目前的編制，有多少是為了交接與協調而存在？

議題四：組織存在的理由。 一個人加上 Agent 無法提供的，是什麼？

議題五：信任如何累積。 沒有組織背書，一個人如何讓大客戶放心？